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第20章 决胜未来3（第3页）

对房地产公司来说，决策制度-比如投资决策-可能是让很多公司最头痛的一个问题。

怎样才能想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的方式有很多种，可以老板一个人说了算；也可以一群人商量，最后由老板拍板，这叫作听多数人意见，和少数人商量，自己说了算；还可以让董事会表决。

再有就是没规则，有时候董事会说了算，有时候经理说了算，有时候老板自己说了算，有时候哥儿几个一拍脑袋就完事，有时候回家让老婆定。

从概率上来说，采取多数人表决的制度，也就是董事会制度，决策正确的概率会高一些。

一个人的决策，基本上是两个极端的决策-不是最好，就是最坏。

要么创造奇迹，要么把公司推进深渊，比如格林柯尔、南德集团。

这种决策的风险是两个极端的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。

而采取董事会的票决制（五六个人，不超过十个人），决策的正确率大概是60%，也就是及格水平，不会出现传奇式的领袖，也不会让公司走上死路。

所以，企业老板要下功夫认真研究制度安排，这样才能保证公司做的每件事都是对的。

总之，对企业家来说，最大的挑战不是研发，也不是销售，而是创造制度。

要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度，只有做好这件事，你才能自如地驾驭企业的未来。

除了决策制度，房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢？

一般来说，房地产公司有很多项目在同时进行采购。

假设你有10个项目，每个项目有一个采购负责人，就是10个人。

供货商有多少呢？我们按大类来算，就算10个，每个供货商后面还有10个干活儿的人，加起来就是100个人。

这100个人围着10个采购人员，平均每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。

大家想一想，在这个过程中，有人扛得住腐蚀吗？我想可能没人扛得住，只是扛的时间长短和被腐蚀的程度有差别。

比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人可能扛了三年就扛不住了。

再有，我扛了10年只拿了一万块钱的回扣，有人可能三年就拿了五万块钱，差别就在这儿。

所以，采购人员被投诉的例子很多，这也成了房地产公司的一大问题。

另外，很多房地产公司都是老板自己家里的人来管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。

就像开餐馆一样，买菜的一定是老板的亲戚。

家里人就靠得住吗？其实家里人也容易被人搞定，我见过大量家里人被搞定的例子。

搞定和搞不定关键是看给的钱多少。

你给一块钱，他可能对“大哥”

还忠诚；给十块钱，他可能犯点儿小错；给一个亿，他可能想都不想就把“大哥”

给卖了。

那么，怎样解决这个问题呢？一个办法是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的办法。

再有就是用可靠的制度管住所有人，比如集中采购。

万科采取的就是集中采购的办法，总部实行供应商战略合作模式。

也就是说，因为万科的产品是标准化的，所以项目经理不负责采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时间、本地化有些什么样的要求。

总部跟供应商签订长期战略协议，从价格、成本、研发到财务核算都有具体要求。

比如万科说希望房屋的门窗又透气又时尚，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。